Más conocimientos técnicos : el aparente desarrollo de las empresas

Señor gerente: por más que busque soluciones en la tecnología, en las máquinas o en preverse de los mejores insumos, nada lograría si la solución a los problemas de producción está en la actitud de los mortales que trabajan con usted. Nunca un proceso, que se denomine totalmente automatizado, es rígido, siempre está aceptando parámetros funcionales, por lo que necesita continuamente del manejo humano. Si en un proceso manufacturado, el riesgo de error está dispersado en todos los que trabajan en la línea de producción; en un proceso automatizado, el riesgo está concentrado en una sola o pocas personas, cuanta importancia deberíamos de dar, en estas pocas personas, para un efectivo trabajo y control de los mismos. Por cualquier lado, donde se mire la eficiencia siempre tendremos delante de la vista el mismo paraje, el factor humano.

En una empresa manufacturera textil se adoptó una política facilista. Para cada problema, se creaba un cargo; en menos de cuatro años la empresa duplicó a su personal. El negoció era de oportunidad; pero esta condición hacía que ante un problema, la gerencia decidiera contratar a una persona que se haga enteramente responsable de su solución. Germinaron  cargos como una especie de accesorios para que las cosas marchen bien; se crearon puestos con títulos nunca antes oídos: había gerentes adjuntos, jefes adjuntos, jefes “con el título del problema encargado”. Al venirse la crisis internacional, se tuvo que despedir a más del veinticinco por ciento de los empleados profesionales por reducción de costos.

Existen aún, organizaciones que gastan miles de dólares anuales en capacitación, desde cursos básicos de gestión hasta maestrías, prometedoras de un desarrollo profesional, nada más incierta y vana esta conclusión. Capacitación que es otorgada como una recompensa, como una fuerza motivacional para que se sigan haciendo las cosas bien, o con miras a paliar la falta de conocimientos atribuidos a errores. Lo primero puede agregar un título nobiliario al empleado, nada productivo para la empresa. Lo segundo puede ser un desperdicio de dinero y de tiempo; puesto que sobre un aprendizaje de más conocimientos, que no son la solución a los problemas y las ineficiencias, se trata de justificar mediante la capacitación, la falta de compromiso y la actitud del personal (no generalizo esta teórica opinión, ya que considero que una acción tiene dos pilares: conocimientos y actitud, ninguna sin la otra; la sinergia de esta hermandad logra las acciones correctas y productivas de una gestión). Un gerente con poca personalidad, un jefe que tiembla para dar órdenes o que se deja manejar por sus subordinados, puede hacer que en un descuido o en una negligencia repetitiva, se pierdan los mismos dólares que usted buscó en la capacitación. Hace diez años atrás me encontré con un gerente de mantenimiento muy justo, excelente para tomar juicios correctos de las cosas, muy observador a lo que estaba pasando, un técnico totalmente analítico en su labor. Pero a este buen profesional le faltaba algo, su voz era tan pausada, lenta y débil que no se hacía sentir; si sus reclamos eran suplicas por mejorar, sus órdenes eran sugerencias voluntarias.

Lo que muchos llamamos “mejoras”, en una empresa, podría no ser más que la observación y la posterior corrección de una falla, de un error antiguo y continuo; que ante la ceguera de la costumbre, no lográbamos identificar y, tardíamente, optamos por cortar. No es que hayamos mejorado la curva de una correcta gestión, en lo más mínimo, déjenme ser duro con esta crítica. Mejorar no es corregir una falla, prefiero utilizar el término indicado, redundo: “corregir”, que es más apropiado para este tipo de cambio, que no deja de tener una dirección positiva, por supuesto. Pero utilicemos el término “mejorar” cuando después de hacer lo correcto incrementemos su eficiencia logrando mayores y mejores resultados. Quizá hable por un malestar de experiencias pasadas; pero escuché este término con tanta frecuencia que creo haberlo acumulado más allá de la saciedad para expresar mi incomodidad por su concepto. Lo que muchos llamamos “proactividad” no sería más que, también, una manera de adelantarnos para corregir lo mal que se están llevando las gestiones. En fin, titulamos victorias que no lo son para tratar de automotivarnos o cambiar líneas de pensamiento, disculpándonos meritoriamente de lo mal que se están haciendo las cosas; puede ser bueno, pero no justifiquemos ni ocultemos la ineficiencia.

Usualmente, existen dos escenarios que puede encontrarse una organización: uno, en pleno crecimiento; dos, estancada en su producción y negocio. Si se encuentra en una etapa de crecimiento, la curva de aprendizaje está en ascenso, entonces, los procedimientos en la gestión administrativa son nuevos y se van implementando. En las áreas de producción, la técnica se va mejorando, se va ajustando y se van estableciendo los parámetros de calidad que regirán las características del producto y del proceso. Los costos por los errores son continuos y en algunos casos significativos; la mayor parte se aprende de experiencias “in situ” que de conocimientos teóricos. Considerando que muchas llegan en un tiempo determinado a un techo de mercado, más allá, el crecimiento se impulsará con significantes estrategias de inversión de capital o cambio de giros de la línea del negocio. Por lo tanto, cuando la organización es madura y estancada en su inversión esta curva de aprendizaje va decayendo y queda muy poco por hacer; no hay más reingeniería y no hay más detalles que determinar. En esta etapa, si existieran errores serían nada más que humanos; porque las normas, los procedimientos y los procesos ya están dados. El “sentido común” sería la mejor herramienta para corregir errores, fallas o procedimientos, y éste nos dirá que no hay nada más que agregar ¡Sólo es cuestión de romper paradigmas! Prevengo, el estancamiento en el negocio no significa estancamiento en el desarrollo de las personas o trabajadores ¡Sí! Una disminución del esfuerzo por aprender nuevos conocimientos aplicativos de gestiones administrativas u operativas. Moraleja al mensaje: “si queremos avanzar busquemos una manera diferente de trabajar y lo mejor es cultivarlo en la actitud del personal”.

La competitividad siempre obliga a las organizaciones a adoptar nuevas estrategias organizacionales (departamentalizar la cadena productiva, centralizarla, descentralizarla o formalizarla, etc.) o nuevas estrategias en la estructura tecnológica (nuevos equipos, nuevas herramientas y métodos de operación, la automatización sigue siendo un cambio permanente). Estas variantes requieren necesariamente de un líder catalizador capaz de manejar el cambio y el recurso humano traducido en cambios de actitudes, de expectativas, de percepciones y de comportamientos, y cambios en la calidad de las relaciones laborales. Estas variantes requieren de un avezado capaz de romper paradigmas en otros. Pero ¿cuantas veces nos han mirado mal por tratar de cambiar las cosas? ¿Cuantos pleitos nos hemos ganado por corregir las operaciones? ¿Cuánta envidia hemos generado cuando pensaban que si proponíamos algo, era para sobresalir? No hacerle frente a situaciones personales improductivas es una mezcla de facilismo y temor asociado; un defecto y un actuar trágico en el recurso humano que está en los niveles altos de una organización. Cabe decir que los gerentes internos, al aplicar estos cambios, tendrían que ser cuidadosos, pues, tienen que vivir con la responsabilidad de las consecuencias. Algunas corporaciones se apoyan en consultores externos, pero estos tienen una ligera desventaja: una comprensión limitada acerca de la cultura organizacional, de la personalidad de los trabajadores y del clima laboral que acompaña.